こあら病院の眼科部長から、眼底三次元画像解析機を購入したいという希望が出ました。
価格は１０００万円です。
さて、あなたが病院長なら、どう考えるでしょうか。
経営会議の場で、こういう議案が出ることがあります。
診療科の部長からは「診療に必要です」と言われる。
事務長からは「価格は１０００万円です」と説明される。
現場としては欲しい。けれど、病院としては簡単に買ってよい金額ではありません。
このとき、院長がまず確認したくなる数字があります。
それが、損益分岐点です。
今回は、医療経営士２級の試験にも出てきそうな、病院経営の計算を２つ扱います。
１つ目は、医療機器購入の損益分岐点。
２つ目は、平均在院日数と新入院患者数の関係です。
どちらも、計算そのものはそこまで難しくありません。
でも、実際の病院経営で考えると、単なる計算問題では終わりません。
※この記事の数字は、考え方を説明するための架空例です。実際の診療報酬点数や施設基準とは異なります。
① 医療機器購入の損益分岐点
まずは、医療機器の購入判断です。
眼底三次元画像解析機の価格が１０００万円（固定費）だとします。
１回検査をすると、７０００円の収入がある。
一方で、その検査を１回行うたびに、消耗品、電気代、追加で発生する人件費などが１０００円（変動費）かかるとします。
この場合、検査１回あたり、固定費（１０００万円）の回収に使えるお金は、
７０００円 − １０００円 ＝ ６０００円
です。
この６０００円は、会計の言葉では「限界利益」と呼ばれます。英語では contribution margin です。直訳すると分かりにくいですが、「固定費の回収に貢献するお金」と考えると理解しやすいと思います。つまり、１回検査をするごとに、６０００円ずつ機器代を回収していくイメージです。
眼底三次元画像解析機の購入費用が１０００万円であれば、
１０００万円 ÷ ６０００円 ＝ １６６６．６６…
となります。
つまり、１６６６回までは、まだ購入費用を回収できていません。
１６６７回目の検査で、ようやく１０００万円をほぼ回収できる計算になります。
その後も検査件数が維持できれば、１回検査するたびに、６０００円分ずつ病院の収支を押し上げることになります。
これが、この医療機器購入における損益分岐点です。
年間５００回なら、３年ちょっとで元が取れる
次に、事務長がこう説明したとします。
「眼科部長によると、年間５００回くらいは検査をする見込みです」
この場合、１６６７回の検査を行うには、
１６６７回 ÷ ５００回 ＝ 約３．３年
かかります。
つまり、年間５００回の検査が本当に行われるなら、３年ちょっとで購入費用を回収できる計算になります。
ここまで聞くと、
「それなら買ってよいのではないか」
と思うかもしれません。
たしかに、数字だけを見ると悪くありません。
１０００万円の機器を買って、３年ちょっとで回収できる。
その後も検査件数が維持できれば、病院経営上はプラスに見えます。
ただ、院長の判断は、ここで終わりません。
まず、年間５００回という見込みが、本当に現実的なのかを確認する必要があります。
過去１年間で、同じような検査は何件あったのか。
その機器がないことで、外部に紹介していた患者さんは何人いたのか。
検査が必要だったのに、できずに困った場面はあったのか。
月ごとの件数に波はないのか。
こうした実績を見ないまま、「年間５００回できそうです」という言葉だけで判断するのは、少し危うい。
次に、診療体制です。
その機器を誰が使うのか。
検査技師は対応できるのか。
眼科医が読影し、患者さんに説明する時間は確保できるのか。
眼科部長がいない日でも、機器は活用されるのか。
診療科として、数年後も使い続けられる体制があるのか。
医療機器は、買った瞬間に価値を生むわけではありません。
使い続ける人と、使い続ける仕組みがあって、初めて価値を生みます。
そして、もう一つ大事なのが、病院全体の優先順位です。
１０００万円あれば、別の医療機器を買えるかもしれません。
採用広報に使えるかもしれない。
院内の環境整備に回せるかもしれない。
患者さんの導線改善や、職員の働きやすさに投資する選択肢もあります。
経営会議で問われているのは、
「今、この病院が１０００万円を使う先として、ここが最も自然なのか」
という事です。
② もう一つの計算 平均在院日数と新入院患者数
次に、平均在院日数の話です。
医療経営士２級では、平均在院日数と新入院患者数の関係を問う計算が出ることがあります。
たとえば、こあら病院に急性期病棟が１２０床あるとします。
現在の病床利用率は９０％。
平均在院日数は１８日です。
この病院が、病床利用率９０％を維持したまま、平均在院日数を１２日に短縮したいと考えたとします。
さて、この場合、１日あたりの新入院患者数を何人増やす必要があるでしょうか。
まず、平均入院患者数を出す
１２０床の病床利用率が９０％なので、平均して入院している患者さんの数は、
１２０床 × ９０％ ＝ １０８人
です。
つまり、この病院では、毎日だいたい１０８人の患者さんが入院している状態です。
ここまでは、分かりやすいと思います。
では、この１０８人の入院患者数を、平均在院日数１８日で維持するには、１日あたり何人の新入院患者さんが必要でしょうか。
「毎日何人退院しているか」から考える
病棟には平均１０８人の患者さんが入院しています。
平均在院日数が１８日ということは、ざっくり言えば、この病棟の患者さんは１８日で一回転する、ということです。
つまり、１８日間で１０８人ぶんの患者さんが退院していく。
そう考えると、１日あたりの退院患者数は、
１０８人 ÷ １８日 ＝ ６人
です。
この病棟では、平均すると毎日６人くらいの患者さんが退院している。
そう考えると、少し見えやすくなります。
病床利用率を維持するには、退院した人数と同じだけ、新しい患者さんが入院してくる必要があります。
毎日６人退院するなら、毎日６人入院する。
そうすれば、病棟の入院患者数は平均１０８人前後で保たれます。
したがって、平均在院日数１８日で、平均入院患者数１０８人を維持するには、１日あたり６人の新入院患者さんが必要になります。
平均在院日数を１２日に短縮するとどうなるか
では、平均在院日数を１２日に短縮したらどうなるでしょうか。
病床利用率９０％は維持したい。
つまり、平均入院患者数１０８人は維持したい、という条件です。
平均在院日数が１２日ということは、病棟の患者さんは１２日で一回転する、ということです。
つまり、１２日間で１０８人ぶんの患者さんが退院していく。
そう考えると、１日あたりの退院患者数は、
１０８人 ÷ １２日 ＝ ９人
です。
毎日９人退院するなら、病床利用率を維持するには、毎日９人入院してくる必要があります。
平均在院日数１８日のときは、１日あたり６人。
平均在院日数１２日のときは、１日あたり９人。
つまり、病床利用率９０％を維持したまま、平均在院日数を１８日から１２日に短縮するには、１日あたり新入院患者数を３人増やす必要があります。
計算としては、
９人 − ６人 ＝ ３人
です。
こあら先生のひとりごと
病院は、ホテルや飛行機と同じように、固定費が大きい業態です。
建物も、人件費も、医療機器も、患者さんが多い日だけ発生するわけではありません。だからこそ、限られた病床や設備を、きちんと活かし切ることが経営の基本になります。
ただし、急性期病院では、単に病床を埋めればよいわけではありません。
平均在院日数は短くなる方向にあり、重症度、医療・看護必要度、救急受け入れ、退院支援、地域連携など、いくつもの要素が絡みます。
平均在院日数を短くするなら、その分だけ新入院患者さんを受け入れる力が必要になる。
今回の計算で出てきた「１日３人増」という数字は、机上では小さく見えます。しかし、年間で考えると１０００人以上の新入院増です。
これは、かなり大きい。
だからこそ、平均在院日数と新入院患者数の関係は、医療経営士２級の試験に出やすいのだと思います。単なる計算問題ではなく、病院経営そのものを表している数字だからです。